Evaluación de los 7 Atributos del Crecimiento Ágil Step 1 of 8 12% Nombre* First Apellido* Last Email* Su Coach de Gravitas Impact* Nombre de la Compañía* LIDERAZGO El equipo de liderazgo es sano, auténtico y está alineado.Cada ejecutivo tiene un plan personal escrito y lo ha compartido* Nadie tiene un plan del propósito personal escrito Algunos tienen un borrador del plan de propósito personal Algunos tienen un plan final de propósito personal Todos tienen un borrador del plan de propósito personal Todos tienen un plan final de propósito personal El equipo ejecutivo se reúne periódicamente para revisar la estrategia, la ejecución y los resultados* El equipo no se reúne periódicamente para revisar y discutir la estrategia, la ejecución y los resultados El equipo se reúne periódicamente, revisa y discute algunas de estas tres áreas El equipo se reúne periódicamente, revisa y discute cada una de estas tres áreas de forma estructurada El equipo se reúne periódicamente, revisa, discute y define acciones para mejorar cada una de estas tres áreas El equipo se reúne periódicamente, revisa, discute, define acciones y se hacen responsables mutuamente del progreso medible de cada una de estas tres áreas Cada ejecutivo realiza un chequeo de bienestar de liderazgo trimestralmente y lo comparte.* Nadie realiza un chequeo de bienestar de liderazgo Algunos líderes han realizado un chequeo de bienestar de liderazgo Todos los líderes han realizado un chequeo de bienestar de liderazgo Todos los líderes han realizado un chequeo de bienestar de liderazgo y lo han compartido Todos los líderes han realizado un chequeo de bienestar de liderazgo, lo han compartido y discutido ¿Cuántos empleados tiene?*Choose...Menor de 1010 a 2425 a 4950 a 249250 a 500Mayor de 500 TALENTO El equipo de líderes y jefes persiguen incansablemente una cultura de confianza y responsabilidadEl Propósito y los Valores Centrales de la organización están claros, visibles y están integrados en las operaciones del día a día* El Propósito y los Valores Centrales no están documentados ni son discutidos en la cultura El Propósito y los Valores Centrales son conocidos, pero no son claramente articulados ni son discutidos en la cultura El Propósito y los Valores Centrales son conocidos, articulados y discutidos periódicamente El Propósito y los Valores Centrales son conocidos, articulados, discutidos y aplicados en las decisiones del negocio El Propósito y los Valores Centrales son conocidos, articulados, discutidos, aplicados y han sido incorporados en la contratación, desarrollo de talento, procesos disciplinarios y reconocimiento en toda la cultura La organización ha identificado los atributos clave de un miembro de equipo ideal (empleado) y los ha integrado en el reclutamiento, inducción, entrenamiento y retroalimentación* La organización tiene poca o ninguna idea de las características de su empleado ideal La organización conoce, pero no ha documentado las características de un empleado ideal para crecer la empresa La organización ha documentado las características de un miembro de equipo ideal e inconsistentemente las aplica para la selección de nuevos empleados La organización conoce y comunica las características de un miembro de equipo ideal y las ha integrado en los procesos de contratación y retroalimentación La organización utiliza efectivamente las características de un miembro de equipo ideal en todas las áreas de recursos humanos y las ha incorporado desde el reclutamiento hasta el acompañamiento para el desarrollo del talento La organización ha comunicado una Visión bien escrita y visualmente convincente a sus grupos de interés claves* La organización no tiene una visión coherente y se mueve hacia el futuro sin un plan La organización tiene una visión, pero no está documentada o conocida por todos La organización tiene una visión escrita y es comunicada periódicamente en la cultura La organización tiene una visión bien escrita, visualmente comunicada y que está viva en la cultura La organización tiene una visión convincente, comunicada visualmente y por escrito, que está viva en la cultura y que inspira y guía hace el futuro Cual es la venta annual (en Dolares)?*Menor de 1 Millón1-2.9 Milliones3-4.9 Milliones5-9.9 Milliones10-49.9 Milliones50-100 MillionesMayor de 100 Milliones ESTRATEGIA La estrategia de la organización ofrece una posición única y valiosa en el mercado y puede ser expresada en una sola fraseLa organización mantiene actualizada la matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA/DOFA), con aportes del mejor talento de todos los niveles de la organización* La organización no tiene una matriz FODA/DOFA actualizada El equipo directivo de la organización construye y actualiza anualmente el FODA/DOFA El equipo directivo de la organización construye y actualiza anualmente el FODA/DOFA y lo utiliza activamente cada trimestre para ayudar a determinar las prioridades trimestrales La organización incluye a líderes de rango medio y/o Talento tipo A cada año en actualización anual de la matriz FODA/DOFA y la utiliza para ayudar a determinar las prioridades trimestrales La organización incluye a líderes de rango medio y/o Talento tipo A para actualizar semi-anualmente la matriz FODA/DOFA y la utiliza para ayudar a determinar las prioridades trimestrales Ha sido construido un mapa de las actividades clave de la compañía (diferenciadores), mostrando las correspondientes sub-actividades y como encajan entre sí reforzándose mutuamente* Las actividades clave que se correlacionan con los 3-5 diferenciadores principales no han sido identificadas y documentadas Todas las actividades clave que se correlacionan con los 3-5 diferenciadores principales de la empresa han sido identificadas Todas las actividades clave que se correlacionan con los 3-5 diferenciadores principales de la empresa han sido identificadas y documentadas visualmente en un mapa que muestra como encajan juntas Han sido identificadas las actividades clave que se correlacionan con los 3 a 5 diferenciadores principales de la empresa, junto con sus 3 a 5 sub-actividades principales de cada actividad clave, y han sido documentadas visualmente en un mapa que muestra como encajan juntas Han sido identificadas las actividades clave que se correlacionan con los 3 a 5 diferenciadores principales de la empresa, junto con sus 3 a 5 sub-actividades principales de cada actividad clave, y han sido refinadas y organizadas visualmente en un “Mapa de Actividad” que muestra como se refuerzan unas a otras Hay un mapa actualizado del panorama competitivo y muestra visualmente los diferenciadores clave de la empresa* La compañía no tiene una lista actualizada de sus 3 a 5 competidores principales La compañía tiene una lista actualizada de sus 3 a 5 competidores principales La compañía tiene una lista actualizada de sus 3 a 5 competidores principales mostrando sus diferenciadores La compañía tiene una lista actualizada de sus 3 a 5 competidores principales, sus diferenciadores y un mapa de la posición relativa de cada competidor entre sí La compañía tiene una lista actualizada de sus 3 a 5 competidores principales con sus diferenciadores, un mapa de la posición relativa de cada competidor y ha elegido sus 3 a 5 diferenciadores que le proporcionan una ventaja competitiva ¿Cuál es su Margen Neto Anual (como % de los Ingresos)?*Please enter a number from 0 to 100. EJECUCIÓN La Organización tiene Prioridades Anuales, Trimestrales y Personales que son visibles, medidas y activadas con un “embalaje” de 13 semanas cada trimestre El Equipo Ejecutivo y los gerentes clave se reúnen anualmente para determinar la métrica más importante para impulsar el éxito de la empresa* El Equipo Ejecutivo y los gerentes clave no se reúnen anualmente El Equipo Ejecutivo y los gerentes clave se reúnen anualmente pero no eligen la métrica más importante para impulsar el éxito de la empresa El Equipo Ejecutivo y los gerentes clave se reúnen anualmente y eligen la métrica más importante para impulsar el éxito de la empresa (el Número Crítico™) El Equipo Ejecutivo actualiza semanalmente el progreso de la empresa hacia el cumplimiento del Número Crítico™ Todos los empleados de la empresa conocen el Número Crítico™ y su estatus semanal Los equipos de trabajo utilizan la lúdica para resolver los problemas empresariales, utilizando inteligencia colectiva, participación, medición, diversión y recompensas.* El compromiso entre áreas para resolver problemas en la empresa es bajo o inexistente El compromiso y la resolución de problemas entre áreas es sólido en nuestra cultura La empresa utiliza la lúdica (analógica o digital) para ayudar a los equipos a colaborar y resolver problemas en todas los áreas y sedes Los equipos de diferentes áreas están capacitados en lúdica y la utilizan activamente para definir, resolver e informar sobre soluciones a los desafíos del negocio Los equipos de trabajo resuelven los problemas empresariales, utilizando inteligencia colectiva, participación, medición, diversión y recompensas El equipo ejecutivo y los gerentes clave se reúnen anualmente y trimestralmente para establecer de 3 a 5 prioridades que impulsan el número crítico, la cultura y las ganancias* El Equipo Ejecutivo no tiene programadas sesiones de planificación trimestrales y anuales El Equipo Ejecutivo tiene programadas sesiones de planificación trimestrales y anuales El Equipo Ejecutivo utiliza un entrenador (Coach) capacitado externo independiente para facilitar sus sesiones de planificación Las sesiones de planificación facilitadas por el coach incluyen el uso del Número Crítico™ para establecer las prioridades trimestrales y anuales Durante el año, las sesiones de planificación facilitadas por el coach incluyen la utilización del Número Crítico ™, chequeos de bienestar del equipo y revisiones de talento para construir cultura ¿Cuánto tiempo su organización ha estado trabajando con un coach?*Choose...Nunca hemos trabajado con un coachMenos de un año1-5 Años5+ Años RENTABILIDAD La organización ha optimizado el flujo de caja y comprende las fuerzas y palancas bajo su control para aumentar las ganancias y el efectivo. El flujo de caja interno y las ganancias se miden de manera regular y se optimizan sistemáticamente* La rentabilidad es medida regularmente pero no el flujo de caja y no existe un proceso para optimizarlos El flujo de caja y la rentabilidad son medidas al menos mensualmente y discutidos por el equipo de liderazgo El flujo de caja y la rentabilidad se miden con frecuencia, se informa sobre ellos y se identifican y discuten las palancas clave para optimizarlos El flujo de caja y la rentabilidad se miden con frecuencia, se informa sobre ellos visualmente y se implementa un proceso sistemático para optimizarlos con responsabilidad El flujo de caja y la rentabilidad se miden, informan y optimizan sistemáticamente utilizando tecnología, datos históricos y colaboración del equipo liderazgo El costo y la eficiencia de la mano de obra se comprenden, miden y optimizan de manera continua* No existen métricas para medir consistentemente el costo de la mano de obra Los costos laborales son medidos y la eficiencia de la mano de obra se informa regularmente al equipo de liderazgo La eficiencia de la mano de obra se mide, informa y ha sido optimizado en la empresa La comparación del costo laboral con la ganancia bruta se utiliza para optimizar estratégicamente la eficiencia de la mano de obra y la planificación laboral de la empresa La eficiencia de la mano de obra utilizando el costo laboral y la ganancia bruta se mide, informa y se usa para la planificación, y hay un sistema para optimizarlo integrado con el desarrollo del talento El ciclo de conversión de efectivo está construido visualmente y es optimizado por todos los colaboradores clave de la empresa* El ciclo de efectivo invertido necesario para generar nuevo efectivo en la empresa no está claro El Ciclo de Conversión de Efectivo ha sido visualmente documentado El ciclo de conversión de efectivo se representa visualmente en las etapas de ventas, fabricación/compra, entrega y cobranza El ciclo de conversión de efectivo se documenta visualmente y los líderes analizan las formas de mejorarlo El ciclo de conversión de efectivo está bien documentado, y los empleados de primera línea participan regularmente para optimizarlo ¿Conoce usted las 3 palancas principales para incrementar el efectivo en los próximos 90 días?*Choose...SíNo CLIENTE El Cliente principal está bien definido, se ha elaborado una promesa convincente y ha sido sistematizado el ciclo de vida del Cliente desde el marketing hasta la generación de referencias. La organización aprovecha el poder de la generación de contenido para fortalecer su posición en el mercado y atraer la atención de los clientes, los medios y los socios comerciales* La organización no tiene una estrategia de contenido o plan de acción La organización genera contenido para prospectos y clientes, pero sin una estrategia, un plan claro y un líder responsable La organización tiene una estrategia de contenido, un plan de acción con un liderazgo claro y responsable La organización tiene una estrategia de contenido, un plan de acción, con un liderazgo claro y responsable, mide sus resultados y los incorpora en las mejoras La organización tiene una estrategia de contenido, un plan de acción, con un liderazgo claro y responsable, con medición y está impulsando el conocimiento de la marca, fidelización del cliente y oportunidades comerciales La Experiencia del Cliente ha sido diseñada, optimizada y genera retención, referencias y testimonios líderes en la industria* La organización no tiene un proceso escrito de la Experiencia del Cliente La organización tiene un proceso documentado de la Experiencia del Cliente y un liderazgo responsable La organización ha documentado visualmente la Experiencia del Cliente, incluyendo las experiencias lógicas y emocionales, y tiene un liderazgo responsable La Experiencia del Cliente de la organización está documentada visualmente, incluye experiencias lógicas y emocionales, con un liderazgo responsable que mide y optimiza el proceso La Experiencia del Cliente de la organización está optimizada en áreas clave y ha aumentado considerablemente la retención, las referencias y la generación de testimonios de clientes La marca de la empresa se ha elaborado y transmitido cuidadosamente en un formato de historia que es convincente y suscita la acción de los posibles clientes principales* La marca de la empresa no es clara y no se conoce ni comunica claramente La organización tiene una descripción escrita de la marca, pero no está bien comunicada interna o externamente La organización tiene escritos la estrategia, personalidad y mensajes de la marca, y son comunicados interna y externamente La organización tiene bien escritos la estrategia, personalidad y mensajes de la marca, y se les da vida a través de canales de comunicación escrita, oral y visual para todos los actores clave La organización tiene bien escritos la estrategia, personalidad y mensajes de la marca, y está viva en la mente y corazón de sus empleados, clientes y prospectos, y ellos toman acción al respecto SISTEMAS La organización tiene una disciplina para optimizar los procesos centrales, la gestión de cambios, la toma de decisiones y el uso de la tecnología para escalar de manera rentableLos procesos centrales clave en cada uno de los 7 Atributos del Crecimiento Ágil se han representado y optimizado visualmente, con un liderazgo responsable* La organización no ha identificado sus procesos centrales clave La organización ha identificado sus procesos centrales clave en cada uno de los 7 Atributos La organización ha identificado y graficado visualmente una parte de los procesos centrales clave de los 7 Atributos La organización ha identificado y graficado visualmente todos los procesos centrales en cada uno de los 7 Atributos, y cada proceso tiene un líder responsable La organización ha identificado, graficado visualmente y asignado un líder responsable en todos los procesos centrales en los 7 Atributos, y cada uno tiene métricas optimizadas en su lugar La organización tiene un proceso para la gestión del cambio y todos los colaboradores clave lo utilizan para producir una cultura de ejecución rápida y ágil, y de adaptación a las condiciones cambiantes* La organización no tiene un proceso escrito para la gestión del cambio La organización tiene un proceso escrito para la gestión del cambio La organización tiene un proceso escrito para la gestión del cambio y se comunica a todos los empleados La organización tiene un proceso escrito para la gestión del cambio, está bien comunicado y es usado regularmente por todos los empleados La organización tiene un proceso escrito para la gestión del cambio, está bien comunicado, es usado constantemente por todos los empleados, y ha creado una cultura de adaptación rápida y hábil a las condiciones cambiantes sin drama Se ha creado una hoja de ruta estratégica de tecnología para garantizar que se aplique tecnología relevante para sistematizar los procesos, maximizar la rentabilidad y automatizar las tareas rutinarias intensivas en mano de obra* La organización no tiene un plan de tecnología ni una hoja de ruta y eso interrumpe y distrae al negocio de un crecimiento efectivo y rentable La organización cuenta con un plan de tecnología que da como resultado que las Tecnologías de la Información sean de utilidad, satisfaciendo las necesidades técnicas La organización tiene una hoja de ruta de tecnología que contribuye a la mejora de productividad del negocio La organización cuenta con una hoja de ruta de tecnología, sistematizando procesos, automatizando tareas rutinarias y potenciando el crecimiento del negocio de manera estratégica La organización tiene una hoja de ruta estratégica de tecnología, la ejecuta con precisión y ello maximiza la rentabilidad e impulsa la innovación