7 Eigenschaften zur Beurteilung des Agilen Wachstums Step 1 of 8 12% Vorname* Erster Nachname* Letzte E-Mail* Ihr Gravitas Impact Coach* Firmenname* FÜHRUNG Geschäftsführung und Leadership Team sind authentisch, gesund und aufeinander abgestimmt.Jede Führungskraft hat seinen persönlichen Daseinszweck bzw. seine Bestimmung ausformuliert.* Niemand hat seinen schriftlichen persönlichen Daseinszweck bzw. seine Bestimmung ausformuliert. Einige wenige haben einen Entwurf ihres persönlichen Daseinszweck bzw. seine Bestimmung ausdetailliert. Einige wenige haben eine finale Version ihres persönlichen Daseinszwecks bzw. seine Bestimmung ausformuliert. Alle haben ihren persönlichen Daseinszweck bzw. ihre Bestimmung als Entwurf detailliert. Alle haben eine endgültigen Version ihres persönlichen Daseinszweck bzw. ihre Bestimmung ausdetailliert. Die Geschäftsführung trifft sich regelmäßig zur Überprüfung der Unternehmensstrategie, der Umsetzung und zur Feststellung des Erreichten.* Die Geschäftsführung trifft sich nicht regelmäßig, um Strategie, deren Umsetzung und etwaige Ergebnisse zu überprüfen und zu besprechen. Die Geschäftsführung trifft sich regelmäßig, überprüft und bespricht einige dieser drei Bereiche. (Überprüfung der Unternehmensstrategie, der Umsetzung und zur Feststellung des Erreichten) Die Geschäftsführung trifft sich regelmäßig, überprüft und bespricht jeden dieser drei Bereiche in einem strukturierten Format. Die Geschäftsführung trifft sich regelmäßig, überprüft, bespricht und diskutiert und legt Maßnahmen zur Verbesserung jedes dieser drei Bereiche fest. Die Geschäftsführung trifft sich regelmäßig, überprüft, bespricht, legt Maßnahmen fest und halten sich gegenseitig für messbare Fortschritte bzw. für die Erfüllung in jedem dieser drei Bereiche verantwortlich. Jede Führungskraft führt vierteljährlich einen Leadership Health-Check durch und teilt die Ergebnisse mit.* Niemand der Führungskräfte führt einen Leadership Health Check durch. Einige der Führungskräfte haben einen einen Leadership Health Check durchgeführt. Alle Führungskräfte haben einen Leadership Health Check durchgeführt. Alle Führungskräfte haben einen Leadership Health Check durchgeführt und die Ergebnisse geteilt. Alle Führungskräfte führen einen Leadership Health durch, teilen und besprechen die Ergebnisse vierteljährlich Wie viele Mitarbeiter haben Sie?*Choose...Weniger al 1010 - 2425 - 4950 - 249250 - 500Mehr al 500 TALENTE Die Geschäftsführung und das Leadership Team verfolgen entschlossen eine Kultur des Vertrauens und der Verantwortlichkeit.Der Unternehmenszweck (Core Purpose) und die Unternehmensprinzipen (Core Values) der Organisation sind verständlich, sichtbar und in das Tagesgeschäft integriert.* Der Unternehmenszweck und die Unternehmensprinzipen sind noch nicht dokumentiert und auch nicht diskutiert. Der Unternehmenszweck und die Unternehmensprinzipen sind schon bekannt, aber nicht klar artikuliert oder diskutiert worden. Der Unternehmenszweck und die Unternehmensprinzipen sind bekannt, auf diesen immer wieder verwiesen oder diskutiert. Der Unternehmenszweck und die Prinzipien sind bekannt, artikuliert, diskutiert und werden bei Geschäftsentscheidungen berücksichtigt. Der Unternehmenszweck und die Unternehmensprinzipen sind bekannt, artikuliert, diskutiert, angewandt und werden bei Neueinstellungen, beim Coaching, bei den Jahresendgesprächen oder bei Mitarbeitergespräche systematisch angesprochen und in der gesamten Kultur umgesetzt. Das Unternehmen hat die wichtigsten Merkmale eines idealen Teammitglieds (Mitarbeiter) identifiziert und in die Rekrutierungs-, Einarbeitungs-, Trainings- und Feedback-Systeme integriert.* Das Unternehmen hat wenig bis gar keine Vorstellungen zu den wichtigsten Merkmalen eines idealen Mitarbeiters. Das Unternehmen kennt die wichtigsten Merkmale des idealen Mitarbeiters, hat sie aber nicht dokumentiert, um das Unternehmen wachsen zu lassen. Die Organisation kennt die wichtigsten Merkmale des idealen Mitarbeiters für das weitere Wachstum der Organisation, hat diese aber nicht dokumentiert. Das Unternehmen kennt und kommuniziert die wichtigsten Merkmale des idealen Teamplayers und hat diese in die Einstellungs- und Feedbackprozesse integriert. Das Unternehmen setzt die Merkmale des idealen Teamplayers in allen Personalbereichen effektiv ein und hat diese von der Rekrutierung bis zur Coaching-Entwicklung systematisiert. Das Unternehmen hat ihren wichtigsten Stakeholdern eine gut beschriebene, visuell überzeugenden Unternehmensvision vermittelt.* Das Unternehmen hat keine kohärente Unternehmensvision und bewegt sich ohne transparenten Plan in die Zukunft. Die Organisation hat eine Vision, aber diese ist nicht dokumentiert oder nicht allen bekannt. Das Unternehmen hat eine schriftliche Vision und es gehört zur Unternehmenskultur, dass diese regelmäßig kommuniziert bzw. in den Kontext gebracht wird. Das Unternehmen hat eine gut beschriebene Vision, die visuell kommuniziert wird und in der Kultur verankert ist und auch gelebt wird. Das Unternehmen hat eine überzeugende Vision, die schriftlich und visuell kommuniziert wird, und ist in der Kultur lebendig und inspiriert bzw. trägt die Organisation in die Zukunft. Wie hoch ist Ihr Jahresumsatz?*Weniger als 1 Million1-2.9 Millionen3-4.9 Millionen5-9.9 Millionen10-49.9 Millionen50-100 MillionenMehr al 100 Millionen STRATEGIE Die Strategie des Unternehmens bietet eine einzigartige und wertvolle Position im Markt und kann in einem kurzen Satz ausgedrückt werden.Das Unternehmen unterhält eine aktuelle SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threat) und Trendanalyse mit Input von den Top-Talenten aus allen Ebenen der Organisation.* Das Unternehmen hat keine aktuelle SWOT-Analyse bzw. keine Trendanalyse. Das Führungsteam des Unternehmens erstellt und aktualisiert jährlich eine SWOT-Analyse bzw. eine Trendanalyse. Das Führungsteam des Unternehmens erstellt und aktualisiert eine SWOT-und Trendanalyse jährlich und setzt diese vierteljährlich aktiv ein, um die vierteljährlichen Prioritäten festzulegen. Das Unternehmen bezieht die mittleren Führungskräfte und/oder A-Spieler jedes Jahr in die Aktualisierung der jährlichen SWOT-Matrix ein und verwendet sie zur Festlegung der vierteljährlichen Prioritäten. Das Unternehmen schließt die mittleren Führungskräfte und/oder A-Player ein, um ihre SWOT-Matrix halbjährlich zu aktualisieren, und verwendet sie, um die vierteljährlichen Prioritäten festzulegen. Es wurde eine Karte der differenzierenden Schlüsselaktivitäten (Differenzierungsmerkmale) des Unternehmens erstellt, die die entsprechenden Unteraktivitäten und deren Zusammenwirken in einer verstärkenden Weise zeigt.* Die Schlüsselaktivitäten, die mit den Top 3-5 Differenzierungsmerkmalen korrelieren, wurden nicht identifiziert und dokumentiert. Jede Schlüsselaktivität, die mit den 3-5 wichtigsten Unterscheidungsmerkmalen des Unternehmens korreliert, wurde identifiziert. Jede Schlüsselaktivität, die mit den 3-5 wichtigsten Unterscheidungsmerkmalen des Unternehmens korreliert, wurde identifiziert und visuell in einer Karte dokumentiert, aufzeigend wie sie zusammenpassen. Die Schlüsselaktivitäten für die 3-5 wichtigsten Differenzierungsmerkmale des Unternehmens wurden zusammen mit den 3-5 primären Unteraktivitäten unter jeder Schlüsselaktivität identifiziert und in einer Karte dokumentiert, aufzeigend wie sie zusammenpassen. Die Schlüsselaktivitäten für die 3-5 wichtigsten Differenzierungsmerkmale des Unternehmens wurden zusammen mit den 3-5 primären Unteraktivitäten unter jeder Schlüsselaktivität identifiziert und so verfeinert und angeordnet, dass sie sich gegenseitig in einer "Activity Fit Map" visuell verstärken. Es existiert eine aktuelle Übersichtskarte aller Wettbewerber und diese zeigt visuell die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale der einzelnen Unternehmen.* Das Unternehmen hat seine Top 3-5 Wettbewerber noch nicht eindeutig herausgearbeitet. Das Unternehmen verfügt über eine Aufstellung seiner Top 3-5 Wettbewerber. Das Unternehmen hat eine aktuelle Liste seiner Top 3-5 Mitbewerber, die die jeweils wichtigsten Differenzierungsmerkmale der Unternehmens herausgearbeitet. Das Unternehmen hat eine aktuelle Liste seiner Top 3-5 Mitbewerber, deren Differenzierungsmerkmale und eine Übersichtskaret der relativen Position der einzelnen Mitbewerber zueinander. Das Unternehmen verfügt über eine aktuelle Liste seiner Top 3-5 Wettbewerber, deren Differenzierungsmerkmale, eine Übersichtskarte bzw. Quadranten der relativen Position jedes Wettbewerbers und hat seine 3-5 Differenzierungsmerkmale ausgewählt, um einen Wettbewerbsvorteil darstellen zu können. Wie hoch ist Ihr jährlicher Nettogewinn (in % des Umsatzes)?*Please enter a number from 0 to 100. UMSETZUNG Das Unternehmen hat jährliche, vierteljährliche und persönliche Prioritäten, die erkennbar, gemessen und mit einem 13-Wochen-Sprint pro Quartal umgesetzt werden.Die Geschäftsleitung und das Leadership Team treffen sich jährlich, um die wichtigste Metrik für den Unternehmenserfolg zu bestimmen.* Die Geschäftsleitung und das Leadership Team treffen sich nicht jährlich. Die Geschäftsleitung und das Leadership Team treffen sich zwar jährlich, wählen aber nicht die wichtigste Kennzahl für den Unternehmenserfolg aus. Die Geschäftsleitung und das Leadership Team treffen sich jährlich und wählen die wichtigste Einzelmetrik zur Förderung des Unternehmenserfolgs aus (the Critical Number™). Das Führungsteam aktualisiert wöchentlich die Fortschritte des Unternehmens bei der Erreichung der kritischen Zahl™. Alle Mitarbeiter des Unternehmens kennen die kritische Zahl™ und ihren wöchentlichen Status. Arbeitsteams stellen spielerisch die Geschäftlichen Herausforderungen bzw. Probleme nach, um sie mit Hilfe der Schwarm-Intelligenz (kollektiver Intelligenz), Beteiligung, Messung, Spaß und Belohnungen zu lösen.* Das abteilungsübergreifende Engagement zur Lösung von Problemen im Unternehmen ist gering oder nicht vorhanden. Abteilungsübergreifendes Problemlösen und Engagement ist in der Unternehmenskultur fest verankert. Das Unternehmen nutzt Gamifizierung (analog oder Digital) um Teams bei der abteilungs- und standortübergreifenden Zusammenarbeit und Problemlösung zu unterstützen. Abteilungsübergreifende Teams sind in der Gamifizierung geschult und nutzen diese aktiv, um Lösungen für geschäftliche Herausforderungen zu definieren, zu lösen und darüber zu berichten. Zusätzlich zur Verwendung von abteilungsübergreifender Gamifizierung zur Lösung von Problemen belohnt die Kultur Teams für das Erreichen von Zielen und Spaß ist ein Teil der Kultur. Die Geschäftsleitung und das Leadership Team treffen sich jährlich und vierteljährlich, um 3-5 Prioritäten festzulegen, die die kritische Zahl, die Kultur und den Gewinn vorantreiben.* Die Geschäftsleitung hat keine vierteljährlichen und jährlichen Planungssitzungen geplant. Das Führungsteam hat eine vierteljährliche und eine jährliche Planungssitzung geplant. Das Führungsteam setzt einen unabhängigen, extern ausgebildeten Coach ein, um die Planungssitzungen zu erleichtern. Die vom Coach moderierten Planungssitzungen beinhalten die Verwendung der kritischen Zahl™, um die vierteljährlichen und jährlichen Prioritäten festzulegen. Im Laufe des Jahres werden die vom Coach moderierten Planungssitzungen unter anderem die kritische Zahl™ Nutzung, Team Gesundheits Check und Talent Reviews zum Aufbau einer Kultur umfassen. Wie lange arbeitet Ihr Unternehmen schon mit einem Coach zusammen?*Choose...Wir haben noch nie mit einem Coach gearbeitet.Unter einem Jahr1-5 Jahre5+ Jahre UNTERNEHMENSGEWINN Das Unternehmen hat den Cashflow optimiert und versteht die Treiber und Hebel diesen zu steuern, um Gewinn und Liquidität zu steigern.Der interner Cash Flow und der Unternehmensgewinn werden regelmäßig gemessen und systematisch optimiert.* Der Gewinn wird regelmäßig gemessen, aber nicht der Cashflow, und es gibt keinen Prozess, um jeden einzelnen zu optimieren. Cash Flow und Gewinn werden mindestens monatlich gemessen und im Führungsteam besprochen. Cash Flow und Gewinn werden regelmäßig gemessen, berichtet und die wichtigsten Hebel zur Optimierung werden identifiziert und diskutiert. Cashflow und Gewinn werden regelmäßig gemessen und die Entwicklung grafisch dargestellt. Es gibt einen systematischen Prozess, um beides zu optimieren, zudem sind die Verantwortlichkeiten klar geregelt. Cash Flow und Gewinn werden gemessen, berichtet und systematisch optimiert, wobei Technologie, historische Daten und die Zusammenarbeit der Führungskräfte genutzt werden. Die Kosten und die Effizienz der Arbeit werden laufend verstanden, gemessen und optimiert.* Es gibt keine Metriken, um die Kosten und den Produktionswert von Arbeit konsistent zu messen. Die Arbeitskosten werden gemessen und die Effizienz der Arbeit wird regelmäßig an das Führungsteam berichtet. Die Arbeitseffizienz wird gemessen, berichtet und ist im Unternehmen optimiert worden. Der Vergleich der Arbeitskosten mit dem Bruttogewinn dient der strategischen Optimierung der Arbeitseffizienz und der Personalplanung des Unternehmens. Die Arbeitseffizienz anhand der Arbeitskosten und des Bruttogewinns wird gemessen, berichtet und für die Planung verwendet, und ein System zur Optimierung ist in die Talentförderung und die Marketing-Value-Proposition integriert. Die Kapitalbindungsdauer (Cash-Conversion- Cycle) wird visuell von allen Schlüsselpersonen im Unternehmen aufgebaut und optimiert.* Der Zyklus von investierten zu neu generierten Cash (Barmitteln) im Unternehmen ist unklar. Die Kapitalbindungsdauer (Cash-Conversion- Cycle) wurde visuell dokumentiert. Die Kapitalbindungsdauer (Cash-Conversion- Cycle) wird visuell in die Phasen Verkauf, Aufbau/Kauf, Lieferung und Abholung unterteilt. Die Kapitalbindungsdauer (Cash-Conversion- Cycle) wird visuell dokumentiert und Möglichkeiten zur Verbesserung werden von der Geschäftsleitung diskutiert. Die Kapitalbindungsdauer (Cash-Conversion- Cycle) ist solide dokumentiert, wobei Mitarbeiter regelmäßig an der Optimierung beteiligt sind. Kennen Sie die Top 3 Hebel zur Steigerung des Cashflows in den nächsten 90 Tagen?*Choose...JaNein COSTUMER Costumer Der Kernkunde (Core Customer) ist ausreichend definiert, ein überzeugendes Marken- und/oder Produktversprechen wurde erstellt, und der Kundenlebenszyklus (Customer Life Cycle) von Marketing bis zur Empfehlungsgenerierung wurde systematisiert.Das Unternehmen nutzt die Kraft der Content-Generierung, um ihre Marktposition zu stärken und die Aufmerksamkeit von Kunden, Medien und Geschäftspartnern zu gewinnen.* Das Unternehmen hat keine Content-Strategie oder keinen Aktionsplan. Das Unternehmen generiert Inhalte für Interessenten und Kunden, aber ohne eine Strategie, ohne einen klaren Plan und ohne klare Verantwortlichkeiten. Das Unternehmen hat eine Content-Strategie, einen Aktionsplan mit klaren Verantwortlichkeiten. Das Unternehmen hat eine Content Strategie, einen Aktionsplan mit klarer Verantwortlichkeiten für die Führung und misst seine Ergebnisse und bezieht diese in entsprechende Verbesserungen ein. Die Organisation verfügt über eine Content Strategie und einen Aktionsplan mit klaren Verantwortlichkeiten und Messkriterien, und forciert die Messbarkeit von Markenbekanntheit, Kundenengagement und Markt-/Umsatzchancen. Der Customer Experience Prozess wurde entwickelt, optimiert und führt zu branchenweit führender Kundenbindungen, Empfehlungen bzw. Referenzen.* Das Unternehmen hat keinen schriftlichen Customer Experience Prozess. Das Unternehmen hat einen dokumentierten Customer Experience Prozess und hat eine verantwortliche Führungskraft benannt. Hat die erwarteten logischen und emotionalen Erfahrungen entlang des Prozesses dokumentiert, eine verantwortliche Führungskraft benannt. Das Unternehmen hat eine visuell dokumentierten Customer Experience Prozess. Hat die erwarteten logischen und emotionalen Erfahrungen entlang des Prozesses dokumentiert, eine verantwortliche Führungskraft benannt, die den Prozess misst und optimiert. Die Customer Experience ist für die Schlüsselbereiche optimiert und führt nachweisbar zu einer längeren Kundenbindung, Weiterempfehlungen und neuen Kundenreferenzen. Die Marke des Unternehmens wurde sorgfältig gestaltet und in einem Story-Format präsentiert, das überzeugt und bei potenziellen Zielkunden (Core Customer) zum Handeln anregt.* Die Marke des Unternehmens ist unklar und nicht klar bekannt und kommuniziert. Das Unternehmen hat eine schriftliche Markenbeschreibung, aber diese wird weder intern noch extern gut kommuniziert. Das Unternehmen verfügt über eine schriftliche Markenstrategie, (Buying) Personas mit Ansprache und diese wurden intern und extern kommuniziert. Das Unternehmen verfügt über eine überzeugende Markenstrategie, Persona mit Ansprache, und diese werden durch schriftliche, mündliche und visuelle Kommunikationskanäle mit den Schlüsselwörtern zum Leben erbracht. Das Unternehmen hat eine überzeugende Markenstrategie, Persona und Messaging, und diese sind in den Köpfen der Mitarbeiter, der Kunden und möglicher potentieller Kunden präsent, und alle handeln danach. SYSTEMS Das Unternehmen verfügt über eine Systemdisziplin zur Optimierung der Kernprozesse, des Change Managements, der Entscheidungsfindung und des Einsatzes von Technologie zur profitablen Skalierung.Die wichtigsten Kernprozesse in jedem der 7 genannten Bereiche für mehr Wachstum wurden visuell dargestellt und optimiert, und eine verantwortliche Führungskraft benannt.* Das Unternehmen hat seine wichtigsten Kernprozesse noch nicht vorllständig identifiziert. Das Unternehmen hat seine wichtigsten Kernprozesse in jedem der 7 Bereiche identifiziert. Das Unternehmen hat einen Teil der wichtigsten Kernprozesse in den 7 Bereichen identifiziert und visuell dargestellt. Das Unternehmen hat alle ihre Kernprozesse in jedem der 7 Bereiche identifiziert und visuell dargestellt, und für jedern der Prozesse gibt es eine verantwortliche Führungskraft. Das Unternehmen hat in den 7 Bereichen alle ihre Kernprozesse identifiziert, visuell dargestellt und die verantwortliche Führung in allen ihren Kernprozessen zugeordnet, und jeder Prozess hat optimierte Metriken eingerichtet. Das Unternehmen verfügt über einen Prozess für Change Management, und alle wichtigen Mitarbeiter nutzen diesen, um eine Kultur zu fördern die schnelle, iterative Umsetzungen zulässt und die sich gleichzeitig wendig und veränderungsbreit zeigt.* Das Unternehmen hat keinen schriftlichen Prozess für das Change Management. Das Unternehmen verfügt über einen schriftlichen Prozess für das Change Management. Das Unternehmen hat einen schriftlichen Prozess für das Change Management und dieser wird allen Mitarbeitern mitgeteilt. Das Unternehmen hat einen schriftlichen Prozess für das Change Management, er wurde gut kommuniziert und wird von allen Mitarbeitern regelmäßig genutzt. Das Unternehmen hat einen schriftlichen Prozess für das Change Management, dieser ist gut kommuniziert, wird von den Mitarbeitern konsequent genutzt und eine Kultur der schnellen, geschickten Anpassung an sich ändernde Bedingungen wurde geschaffen. Eine strategische Technologie-Roadmap wurde erstellt, um sicherzustellen, dass relevante Technologien zur Systematisierung von Prozessen, zur Maximierung der Rentabilität bzw. zur Automatisierung arbeitsintensiver Routineaufgaben eingesetzt werden.* Das Unternehmen hat keinen Technologieplan oder eine Roadmap, dies wirkt störend und lenkt das Unternehmen von effektivem Wachstum und Rentabilität ab. Das Unternehmen hat einen IT-Strategieplan, der dazu führt, dass die Informationstechnologie als Werkzeug dem Business dienen kann, also alle erforderlichen Business Anforderungen technisch umgesetzt werden können. Das Unternehmen verfügt über eine IT-Roadmap deren Umsetzung zur Verbesserung der Produktivität beiträgt. Das Unternehmen hat eine IT-Roadmap, die Prozesse systematisiert, Routineaufgaben automatisiert und das Geschäftswachstum auf strategische Weise fördert. Das Unternehmen verfügt über eine strategische IT-Roadmap, setzt diese präzise um, maximiert somit die Rentabilität des Unternehmens und ermöglicht notwendige Business Innovation.
